نشریه رانیز

مدیریت اقتضایی، متناسب با فرهنگ های سازمانی

1- فرهنگ و تغییر
می دانیم که هیچ سازمانی در خلاء وجود ندارد سازمان ها در محیط زندگی می کنند از محیط متأثر گردیده و بر آن تأثیر می گذارد. این تأثیر متقابل در بخش سازمان بیشتر به فرهنگ سازمانی و افراد وابسته به آن مرتبط می گردد. این فرهنگ نشئت گرفته از جامعه، مردم و کشور است که در سازمان ها نفوذ می کند و نهادینه می شود. در رفتار سازمانی فرهنگ

در کادرهای محدودتری همانند ارزش ها، اعتقادات، نگرش برنامه ریزی شده قرار گرفته و استفاده می شود. بنابراین:
فرهنگ عبارت است از شیوه نگرشی که در میان بسیاری از افراد مشترک است. فرهنگ در حال تغییر است و مدیران نیز بایستی به دنبال تغییر آن باشند. به منظور شکل دهی مجدد یک فرهنگ سازمانی، مدیران بایستی از برنامه های متنوع فرهنگی استفاده کنند. غرب و شرق دارای تفاوت های فرهنگی هستند. فرهنگ غربی تسلط بر طبیعت، واقعیت ابتدایی یا حقیقت غائی را بر علم و تجربه مبتنی می داند. فرهنگ شرقی در جستجوی هماهنگی با طبیعت است و واقعیت را بیشتر مبتنی بر حقیقت مشهود می بیند تا در آزمایشات تجربی. هر فرهنگی ارزش های خود را دارد.
ارزش ها چیزهایی هستند که در یک فرهنگ محترم، ممتاز و با ارزش شمرده می شوند.
فرهنگ های سازمانی بر اساس نوع فرهنگ و تعریف مناسب برای آن چهار فرهنگ حاکم بر سازمان ها را به صورت زیر می توان گروه بندی کرد.

1-1 فرهنگ وظیفه مدار (نقش مدار)
در سازمان هایی که از چنین فرهنگی برخوردارند، برنامه ای مدون وجود دارد که هدف و مسئولیت آن توسط مجمع عمومی سهامداران برای اداره کنندگان تدوین شده است. اداره کنندگان شامل چند نفر از کارکنان و کارگران قسمت اداری و عملیاتی هستند. سازمان دارای شکلی هرمی است. قسمت های سلسله مراتبی نه تنها مشخص می شوند، بلکه از امتیازات ادارای نیز برخوردارند. کلمه نقش که به عنوان یک فرهنگ در بعضی از شرکت ها مورد استفاده قرار می گیرد، در ارتباط با شغل هر قسمت است که در عمل مورد انتظار است. فرهنگ نقش مدار، فرهنگی است که بر انطباق انتظارات تأکید می نماید. این چنین موسسات می توانند ابزارهای عقلایی محدود برای تأمین اهداف مشخص باشند.

1-1 فرهنگ توفیق مدار
سازمان های دارای چنین فرهنگی به جای اجرای کامل قوانین، بر کاری که بایستی انجام شود تأکید دارند. در فرهنگ توفیق مدار افراد علاقه مند به کارشان هستندو به کاری که انجام می دهند تمایل شخصی دارند. شرکت های مشارکتی کوچک و موسسات تحقیقاتی غالباً، مثال های مناسبی برای فرهنگ توفیق مدار هستند. سازمان موفقیت طلب نیاز به افرادی دارد که دارای انرژی و زمان زیادی برای صرف کردن در سازمان هستند، ضمن اینکه افراد واقعاً از انجام وظایفشان لذت می برند و باطناً خشنود می شوند.

1-2 فرهنگ قدرت مدار
در فرهنگ قدرت مدار بعضی افراد مسلط و دیگران تابع هستند. البته این عامل به یک مسئله نسبتاً محدود و ثابت اجتماعی یعنی عادت به تسلیم و تمکین در مقابل وظیفه و مسئولیت بستگی دارد. در سازمان های تحت فرهنگ قدرت در بهترین حالت، رهبری بر اساس نیرو، حقانیت و سخاوتمندی پدر سالانه قرار دارد. از رهبر انتظار می رود همانطور که حاوی تمامی قدرت های سازمانی هستند، به انواع دانش هم مجهز باشد. از زیر دستان انتظار می رود که تسلیم و متمایل باشند. در بدترین حالت، سازمان های بر اساس فرهنگ قدرت تمایل به اعمال ترس دارند.

1-3 فرهنگ حمایت مدار
سازمان هایی که بر اساس فرهنگ حمایتی شکل می گیرند، اعضای خود را وادار می سازند که از طریق روابط متقابل (دو سره بودن)، تعلق و اتصال، لیاقت خود را نشان دهند. فرض بر این است که افراد با این احساس سرسپرده یک گروه یا سازمان می شوند که آن ها احساس می کنند که خودشان با خلوص نیت عضو شده اند و معتقدند دارای یک ریسک و علاقه شخصی هستند.
در این بخش رفتار سازمانی با یک دید علمی مورد بررسی قرار گرفت و در مورد نحوه عمل مؤسسات و چگونگی رفتار افراد بحث گردید یکی از مسائل مهم رفتار سازمانی فرهنگ است که از یک نگاه برنامه ریزی شده متأثر از دیدگاه سیستماتیک و برنامه ریزی شده مجموعه ای از اعتقادات و ارزش هاست. به همین لحاظ دیدگاه شرق و غرب با یکدیگر تفاوت دارد، ضمن اینکه فرهنگ ملت های مختلف نیز متفاوت است. شرایط جامعه، اهداف و مسائل ایدئولوژیک و اقتصادی بر فرهنگ اثر می گذارند. این شرایط عبارتند از: فردگرایی در ارتباط با اهداف اقتصادی، مذهب و اهداف ایدئولوژیک آن، فاصله قدرت همراه با اجتناب از عدم اطمینان ملت ها و سازمان ها در هر سه حوزه به دنبال اهداف هستند. یک ابزار طلایی جهت تحصیل اهداف، ایجاد تعادل بین اهداف پیش پا افتاده و دور از دسترس است. اگر ابزار طلایی در دسترس نباشد، در هدف و چرخه اختلال ایجاد خواهد شد.

2- فرهنگ و کنترل
فرهنگ های مختلف، متدهای مختلفی از کنترل را ترجیح می دهند و اگر شرایط مناسب روش انتخاب شده نباشد، از روش های دیگر استفاده خواهند کرد. در این حالت انتخاب این استراتژی به معنی تغییر در فرهنگ خواهد بود. انواع کنترل در رابطه با فرهنگ های مختلف سازمانی:
2-1-1 کنترل از طریق ایجاد مقررات
در کنترل از طریق ایجاد مقررات چهار وجه یا چهار جهت می تواند مورد توجه قرار گیرد:
1- هدف هایی که باید بیاید، شرایطی که باید حفظ شود و یا هدفی که باید به آن رسید.
2- ابزاری که برای به دست آوردن هدف به وجود می آید و معمولاً طرح نامیده می شود.
3- در ابزار به کار رفته راه کارهای تحقق هدف در نظر گرفته می شود.
4- در صورتی که پیشرفت امور در راستای تحقق اهداف قرار بگیرد، تصمیمات لازم قابل اعمال باشد.
فارغ از اینکه مقررات به جهت کنترل موانع داخلی یا خارجی به کار برده شود، به منظور جلوگیری از انحراف به کار برده می شود. در حالی که در کنترل از راه قدردان تأکید بیشتر بر ایجاد توقع است و طبعاً کمتر از کنترل از طریق اعمال مقررات استفاده می شود.

2-1-2 کنترل از طریق قدردانی
کنترل از طریق قدردانی روش ترجیحی در فرهنگ های توفیق مدار و حمایت مدار است. در عمل، سازمان ها نیاز به کاربرد هر دو نوع کنترل دارند ولی تشخیص تفاوت این دو کنترل مهم است. قدردانی نسبت به آن چیزی است که باید مورد توجه قرا رگیرد، چگونه طبقه بندی و به چه نحو ارزش گذاری شود. مقتضیات داخلی و خارجی تمایل به چنین مدلی دارند.
تحت فرهنگ توفیق مدار و حمایت مدار و رضایت جمعی از کنترل وجود دارد در اینجا به جای قضاوت شخصی قضاوت مجموعه ای وجود دارد. افراد نسبت به یکدیگر در درون احساس مسئولیت می کنند در بیرون شرکت نیز یک اتصال پویا به وجود می آید. مشتریان در بازار مبادله وجود دارند.

2-2 چارچوب تئوری سیستم برای انتخاب روش کنترل
بر اساس تئوری سیستم ها محیط عامل و شرایطی کاملاً قابل درک است. تفاوت محیط های سازمانی کاملاً قابل تشخیص و همیشه محدودیت های محیطی مطرح بوده است. ارتباط با محیط ممکن است ثابت و یا در حال تغییر باشد. در اثر این تغییرات هرج و مرج به وجود آمده و بحران و تلاطم ناشی از این تغییرات است.
در ذیل کیفیت و تفاوت های کنترل قانونی، مقرراتی و کنترل مبتنی بر قدردانی بیان می¬گردد:
قانونی، مقرراتی قدردانی
شرایط با طرح از پیش تعیین شده تطبیق پیدا می کند.
مدیر موظف به اجرای طرح است.
تمرکز مدیریت بر دستیابی به هدف است.
مقاصد محدود و مخصوص مورد تأکید است.
مدیریت متکی بر کاربرد تکنیک ها و انگیزش خارجی است.
توسعه نیاز به تکنیک های پیچیده تر و عقلایی دارد. با شرایط به همان منوال که موجودند برخورد می شود.
مدیریت تنظیم کننده سازمان و شرایط است.
تمرکز مدیریت بر فرآیند متوازن نمودن مراودات است.
ارزش های عمومی و هنجارها رفتار را شکل می دهند.
منبع کنترل در خود مردم دیده می شود (به عنوان مثال انگیزش داخلی).
توسعه به عنوان فرآیند افزایش درک دیده می شود.

2-3 درخت تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی کنترل
درخت تصمیم گیری به مدیران کمک می کند که چه نوع کنترلی را به کار ببرند. در درخت تصمیم گیری می توان دریافت که در جایی که انسان نیاز شدیدی به رشد دارد، کنترل بایستی از طریق قدردانی انجام شود، افراد خود توانشان را به طرف حوزه هایی که عملکردشان قابل اندازه گیری باشد سوق خواهند داد به شرطی که:
– هدف ها دشوار باشند.
– اندازه گیری مورد اعتماد افراد باشد.
– پاداش ها مستقیماً با عملکرد متناسب و مرتبط باشد.
اگر هدف این اندازه گیری ها جلب اعتماد افراد باشد، زیان هایی نیز در به کار بردن این روش وجود دارد. از جمله اینکه باعث می شود افراد تشویق شوند که ظاهر خوبی داشته باشند و یا پوشش خوبی برای ظاهر کار خویش درست نمایند.
بی میل بودن به ریسک نیز از جمله این مشکلات است. باید بدانیم که این مشکلات از طریق کنترل با قدردانی بوجود نمی آید. هرچند که با این نوع کنترل مدیران کنترل کمتری بر رفتار زیردستان دارند.
کنترل به معنی جلوگیری از انحرافات احتمالی تعریف شده است: هر نوع انحرافی که مانع رسیدن سازمان به اهدافش باشد. ساده ترین مدل سیستم کنترل ترموستات است. در فرهنگ وظیفه مدار مقاصد، طرح ها، ارزیابی و اقدامات اصلاحی وجود دارد. فرهنگ قدرت مدار برای انجام هر نوع اصلاح به مداخله مستقیم مدیر بالاتر متکی است. هر دو فرهنگ بر مقرراتی تأکید دارند که ایجاد محدودیت می نماید.

نمودار درختی صفحه 7 نسخه pdf

کنترل از طریق قدردانی، رفتارها را به سوی مقاصد مقتضی سوق می دهد که مناسب فرهنگ های توفیق مدار و حمایت مدار است.
انتخاب استراتژی کنترل تنها به مقوله فرهنگ وابسته نیست، بلکه تئوری سیستم ها عوامل مختلف محیطی را مورد توجه قرار می دهد و کنترل از طریق مقررات را صرفاً برای سیستم ها مناسب می داند.
انتخاب بین کنترل مقرراتی و کنترل از طریق ارزیابی عملکرد و قدردانی از کار موضوعی نیست که یکبار در مورد آن تصیمیم گیری شود، بلکه ممکن است با تغییر شرایط لازم باشد سیستم کنترل از حالتی به حالت دیگر تغییر کند. چرا که مقتضیات و شرایط در حال تغییر هستند.
در چرخه کنترل دو نوع بحران وجود دارد که یکی ناشی از کنترل های گذشته است. در نوع دوم کنترل خود می تواند بحران و مقاومت در مقابل کنترل ایجاد نماید.

3- فرهنگ ها و طراحی سازمانی
در این فصل اثرات فرهنگ های سازمانی، چرخه های تغییر و تحول و روش های مختلف کنترل اقتضایی را بر روی ساختارهای سازمانی بررسی می کنیم. ما با مفهوم طراحی در معماری، هنر، توسعه، مهندسی راه و ساختمان، چشم اندازها و بسیاری از زمینه های دیگر آشنا هستیم. اشیاء معمولاً قبل از اینکه ساخته شوند طراحی می گردند، اما سازمان ها در حین کارکرد خود طراحی می شود. طراحی آن ها باید در متحول ساختن وظایف مقید واقع شود. معمولاً این امر به عهده مدیران سطوح بالا گذاشته می شود. مدیران بالا متوجه باشند که ساختار متناسب با اهداف ایدئولوژیکی، اقتصادی و اجتماعی باشد.
اگر سازمان ها خواستار دستیابی به ارزش های عالی هستند باید وظایف پنج گانه ای را به شرح زیر انجام دهند:
اولین وظیفه کارآفرینی است، یعنی اینکه برای ساخت محصول یا ارائه خدمات به توافقاتی برسیم که تصمیم در مورد کالا یا ارباب رجوع بستگی به تکنولوژی نیز خواهد داشت.
دومین وظیفه تهیه و استفاده از مواد، تجهیزات و کارکنان یعنی وظیفه مهندسی است.
سومین وظیفه در ارتباط با پیش بینی نیازمندی های نیروی کار، تجهیزات و تأمین مالی است.
چهارمین وظیفه چگونگی اداره کردن سازمان و در حقیقت به وجود آوردن سیستم کنترل خودکار در سازمان می باشد.
پنجمین وظیفه، حفظ و متعادل نگه داشتن ساختار در برابر شرایط مختلف درون سازمانی و برون سازمانی است.
به طور کلی طراحی سازمانی می تواند به وجود آوردن ساختارهایی باشد که فعالیت ها اختیار تصمیم گیری و روابط کاری را تعیین می کند. برای آنکه سازمان مطلوبی ایجاد کنیم، یعنی حداقل سازمانی که نوآور، بهره ور، کارا و مبتنی بر همکاری باشد، بایستی چهار زمینه را بررسی کنیم.
1- سازمان برای انجام چه کاری تلاش می کند؟
2- چگونه این کار را انجام می دهد؟
3- چه سیستم اداری نیاز دارد؟
4- یا ممکن است در آینده به آن نیاز داشته باشد؟
این چهار زمینه از طریق پنج نوع طرح سازمانی مختلف قابل بررسی است.
1- طرح های مجموعه ای یا گروه خود مدیریتی
2- واحدهای متمرکز
3- شکل های غیر متمرکز در انواع مختلف
4- بوروکراسی سنتی
5- شکل های ترکیبی
در طی یک دوره نسبتاً طولانی همه این طرح ها یکی پس از دیگری ممکن است در یک موسسه باعث موفقیت شوند.
بوروکراسی سنتی از متخصصان زیادی سود می برد که فعالیت هایشان در قالب سلسله مراتب هماهنگ می شود و در خلال آن هر سطح در مقابل سطوح بالاتر پاسخگو است. روابط رسمی است و به وسیله مقررات کنترل می شود.
غالباً فرهنگ مبتنی بر قانون بیشترین سازگاری را با آن دارد. ساختارهای هایترکیبی به منزله تلاش هایی جهت برخورد و مقابله هم زمان با مسائل مربوط به کنترل داخلی و پاسخگویی خارجی به شمار می روند. یکی از شکل های هایترکیبی یعنی شرکت های چند ملیتی به اندازه ای بزرگ هستند که می توانند در اقتصاد ملی به صورت مفید یا مضر نافذ و تأثیر گذار باشند.
انجمن های بین المللی مانند سازمان همکاری و توسعه سازمان ملل به چارچوب های حقوقی ناظر بر این گونه شرکت ها توجه دارند. دستیابی به کلیه ارزش های مورد نظر از طریق طراحی سازمان امری ناممکن و محال است. چیزهایی را به دست می آوریم و چیزهایی را از دست می دهیم. فرهنگ می تواند به لحاظ پذیرش تمرکز یا عدم پذیرش آن بر روی طرح سازمانی تأثیر پذیر باشد.
4-فرهنگ ها و طراحی مشاغل
برای طراحی مشاغل محتوای برنامه ریزی شده شغل مهم است که شامل روش های کاربردی و طراحی ایستگاه های کاری است. طراحان مشاغل باید تعیین کنند کدام شغل باید حذف و کدام مشاغل در هم ادغام شوند. آیا بایستی به صورت گروهی و یا انفرادی کارکرد؟ چه نوع تکنولوژی بایستی در دسترس قرار گیرد؟
مواد و منابع لازم چگونه حمل یا جا به جا شود؟ تعمیر و سرویس تجهیزات و مراقبت و نگهداری از آن ها چگونه باشد؟ برای بهداشت و ایمنی کارکنان چه امکاناتی باید ایجاد شود؟ اصول شش گانه ای جهت راهنمایی طراحان مشاغل وجود دارد:
اصل اول: دقت در کار مورد نظر است.
اصل دوم: اثر بخشی کلی است. این اثر بخشی عبارت است از میزان تغییر در محیط، کالاها و خدماتی که به خارج از سازمان عرضه می شود. رضایت مشتریان و غیره.
اصل سوم: پیش بینی نتیجه کار.
اصل چهارم: باید بدانیم انتخاب روش کار و تکنولوژی در مقایسه با عواملی نظیر سرمایه، مهارت های نیروی کار و غیره محدودیت ایجاد می کند.
اصل پنجم: افرادی هستند که می توانند در موفقیت ترتیبات کاری اتخاذ شده موثر باشند.
اصل ششم: استفاده از منابع اطلاعاتی برای شناخت رفتار مردم و آگاهی از عملیات شرکت.
هدف از طراحی شغل عبارت است از:
– از بعد فرهنگ قدرت مدار: جهت کنترل نیروی کار.
– از بعد فرهنگ حمایت مدار: جهت تأمین کیفیت زندگی کاری.
– از بعد فرهنگ توفیق مدار: جهت آماده سازی محیط و انسان در حصول نتیجه.
– از بعد فرهنگ وظیفه مدار: در ایجاد یک سیستم اجتماعی و فنی.

4-1 ارگونومی Ergonomics
ارگونومی کاربرد علوم انسانی در مطالعه مشاغل است و معادل آنچه که آمریکایی ها آن را مهندسی فاکتورهای انسانی می نامند. ارگونومی بیشتر به بهداشت و سلامت توجه دارد در حالی که مهندسی فاکتورهای انسانی بیشتر با کارایی انسان ها به عنوان عناصر سیستم سر و کار دارد.
به هر حال مهم است که ضمن استفاده حداکثر از توانایی انسان، شرایط خطرناک برای کارکردن انسان را نیز از بین ببریم. در سال های اخیر برای درک اثرات تنش روی کارگران شیفتی بررسی هایی انجام شده است. آزمایش های مربوط به واکنش به رنگ ها نشان داده است که بعضی از رنگ ها باعث افسردگی می شود و بعضی دیگر تحریک آمیز هستند. رنگ زمینه نا مناسب می تواند باعث خستگی عمومی گردد ولی استفاده از رنگ مناسب می تواند بهره وری را بالا ببرد. برای مثال برای تشخیص آسان چیزهای مختلف می توان از رنگ های گوناگون استفاده کرد. مثل بهره بردن از سیم های با رنگ های متفاوت در صنایع الکترونیک و یا ضروف محتوی مایعات مختلف را می توان با رنگ کدبندی کرد. ارگونومیست ها امیدوارند که از دانش، توانایی فکری و فیزیک انسان ها در مراحل مختلف طراحی تجهیزات، ماشین آلات و محصولات استفاده کنند. اصل چهارم طراحی، که قبلاً ذکر شد، به طور ویژه با این مسئله مرتبط است. مهم است که تکنولوژی برای مصرف کننده ساده باشد. در گذشته مهندسان اغلب ماشین آلاتی می ساختندبدون توجه به کسی که تصدی آن را به عهده می گرفت. در نتیجه اپراتورهای این ماشین ها مجبور می شدند حرکات اضافی یا وضعیت نا مناسبی را اختیار کنند. تداخل بین ماشین آلات و انسان ها در حال حاضر زمینه کلیدی ارگونومی است. اما تکنولوژی تنها ماشین آلات نیست بلکه گستره کاملی از روش های استفاده شده جهت ایجاد یک نتیجه مطلوب است.
طراحی شغل مشخصه محتویات، روش ها و روابط به کار رفته در انجام کار است. این مسئله توسط افرادی مطالعه شده که سعی داشتند کارها را ساده تر کنند تا در نتیجه موجب کاهش هزینه ها گردند. یا اینکه این مسئله به وسیله جامعه شناسانی که به دنبال غنی سازی شغل جهت ارضای نیازهای انسانی بوده اند، بررسی شده است. گروهی دیگر از متخصصان روی تناسب بین محیط و انسان تأکید داشتند. اکولوژیست ها نگرانی هایی در سطح کلان دارند، در حالی که ارگونومیست ها نسبت به هر خطری که متوجه انسان ها باشد، از شرایط کاری یا طراحی ضعیف گرفته تا اینکه چگونه ماشین آلات می توانند مکمل توانایی های اشخاص باشند، حساس هستند. بهترین راه حل برای تفاوت های موجود بین این روش ها این است که سعی شود هم نیازهای اجتماعی و فنی و هم سیستم های اجتماعی و فنی و هم سیستم های اجتماعی فنی را بهینه سازیم.
همان طور که بحث شد، از دیدگاه چهار فرهنگ شش اصل نشان داده شد و بایستی گفت که اگر چه کارفرمایان اختیارات وسیعی برای طراحی مشاغل دارند، اما شرایط استخدام در بعضی مواقع باعث طرح هایی می شود که منجر به حداکثر بهره وری می گردد، اما در عین حال باعث به وجود آمدن بی کاری نیز می شود. فرهنگ روی طراحی شغل به علت اولویت هایی که برای ساده سازی کار یا توسعه آن منظور می کنیم، اثر می گذارد.

5- فرهنگ ها و انگیزش
چگونه سازمان ها با فرهنگ های متفاوت در پی ایجاد انگیزه در افراد هستند؟ زمانی که پستی در سازمان خالی است باید شرح شغلی برای آن وجود داشته باشد تا کاری را که باید در آن پست انجام شود. به طور کامل شرح داده و حدود مسئولیت ها، وظایف و اختیارات مشخص گردد.
شرح شغل شامل ارتباطات، گزارش دهی، رابطه شغل با مشاغل دیگر و چگونگی ارزیابی عملکرد و جبران آن می باشد. علاوه بر آن نیاز به شرایط احراز شغل نیز می باشد که عبارت است از مشخصه های مورد نیاز فرد جهت اشتغال به شغل مورد نظر. شرایط احراز می تواند مختصری از شایستگی ها، مهارت ها، تجارب، موفقیت های گذشته، علایق، استعدادها و غیره را شرح دهد، به طوری که با شناخت این مشخصه ها بتوان به وضوح شاغلان موفق را از شاغلان ناموفق تفکیک کرد.
اصل بدیهی آن است که انگیزش یا میل به انجام کار اهمیت دارد. این عقیده که هر فردی فقط برای شغل خاص ساخته شده امروز قابل قبول نیست. انسان همانند سازمان تغییر می پذیرد. او می تواند مهارت ها و دانش جدید کسب کند، رشد نماید و در پی تغییر وضعیت محیط انتظاراتش را زیاد کند. انگیزه پایین می تواند همه این فرمول ها را به هم بریزد. انگیزه را از دو دیدگاه می توان مورد بررسی قرار داد.
دیدگاه اول عبارت است از میل و رغبت به کار (اختصاص دادن مداوم انرژی فردی به کار).
دیدگاه دوم عبارت از ابزاری است که به وسیله آن بتوان دیگران (به ویژه گروه زیردستان) را به کار مشتاق ساخت. متضاد انگیزش عدم انگیزش است که فقدان محرک لازم است. عدم تطبیق میان نیازمندی های یک شغل و ویژگی های شاغل می تواند موجب فقدان انگیزه باشد که در قالب کار ضعیف و غیبت های مکرر خودنمایی می کند. این موضوع در افرادی که قبلاً دارای انگیزه بوده اند بیشتر واضح است. کار ضعیف غالباً با غیبت مکرر توأم است.

5-1 باورهای مدیران و عملکرد آنان
باید گفت در رابطه با انگیزش جنبه های دیگری نیز وجود دارد. نمی توان انگیزه را در وجود تناسب میان فرد و شغل او خلاصه کرد. باید دید افراد در جستجوی چه چیز دیگری هستند. آیا مدیران مجبورند عادات کاری افراد را از طریق تشویق و تنبیه کنترل کنند؟ مدیران در مورد افرادی که اشتیاق به کار ندارند باید چه روشی را انتخاب کنند. برای پاسخ به این سوالات لازم است چند تعریف دیگر در مورد انگیزش ارائه شود.
در ابتدا باید گفت نگرش با انگیزش ارتباط دارد زیرا ارزش ها و احساسات اغلب ما را به طرف رفتاری مشخص بر حسب اعتقادات هدایت می کنند. اما باید دانست که همه رفتارها بر پایه اعتقادات نیستند. بعضی کارها بر حسب عادت انجام می شود. افراد دارای فرهنگ مشابه گرایش به نگرش های مشابه و عملکردهای مشابه دارند، اما نمی شود گفت کدام یک بر دیگری تقدم دارد. نگرش یا عمل؟ اما به نظر می رسد که آن ها مکمل یکدیگر اند. انگیزش جمعی پیچیده تر از انگیزش فردی است. نگرش و عادت ها در خلاء به وجود نمی آید و وضعیت های گذشته و حال حائز کمال اهمیت است. همه ما دارای نگرش هایی نسبت به کار هستیم که زمینه مناسبی جهت پژوهش محققان مهیا نموده است. در ارتباط با چهار فرهنگ پیش گفته می توان دلایلی در مورد علت کار کردن افراد به شرح جدول ارائه داد.
عقاید مدیران در مورد چگونگی ایجاد انگیزه در زیردستان
به وسیله تشویق
« کار انجام می شود از طریق رضایت در برتری در کار و موفقیت و (یا) تعهد به وظیفه یا هدف»
(فرهنگ موفقیت مدار)
« کار انجام می شود به وسیله لذت فعالیت برایخود فعالیت و علاقه و احترام برای نیازها و ارزش های دیگران»
(فرهنگ حمایت مدار) به وسیله کنترل
« احترام به تعهد قراردادی که از طریق جریمه ها و وفاداری شخصی افراد به سازمان یا سیستم ضمانت می شود.»
(فرهنگ وظیفه مدار)
« کار انجام می شود از طریق امید به پاداش، ترس از تنبیه و یا وفاداری شخصی به یک فرد قدرتمند.»
(فرهنگ قدرت مدار)

مدیر می تواند مجموعه خود را دارای انگیزه نماید، یا اینکه خودش از دیگری انگیزه بگیرد و مایل به انجام کاری شود. اگر فرد در شغل مناسب خود شاغل باشد. به راحتی می توان در او ایجاد انگیزه کرد. فرهنگ های وظیفه مدار و قدرت مدار گرایش به ایجاد انگیزه های بیرونی که به پاداش و تنبیه به وجود می آید، دارد. فرهنگ های توفیق مدار و حمایت مدار گرایش به انگیزه های درونی، تلاش برای رضایت درونی فرد دارد. تئوری هایی در این زمینه به نام های تئوری رفتارگرایی، تئوری انتظار و تئوری مقایسه اجتماعی وجود دارد که هدف همه آن ها این است که تمامی ابزار لازم را برای تشویق و ترغیب افراد به کار پیشنهاد می کند. رغبت به کار در همه این تئوری ها وجود دارد. شخصیت فرد به برنامه های بالندگی و استفاده از استعدادهای بالقوه او مرتبط می گردد.